Bericht over "(lokale) Overheid"

De omslag van financiële naar business controller

De context
Wil je als financieel professional en controller kunnen overleven dan is het kennen en begrijpen van de context waarin je opereert onontbeerlijk. Wat nieuw is in het publieke domein, is in het bedrijfsleven al langer gemeengoed. Het gaat dan met name om meer rendementgedreven denken: wat is de toegevoegde waarde van (strategische) beslissingen? Welke competenties heb je daarvoor nodig?

De tijd is voorbij dat in organisaties de financiële mensen zich alleen maar met de cijfers bezighouden en controllers van achter hun bureau teksten en cijfermateriaal zitten na te pluizen op consistentie. De invloed van de buitenwereld is groter geworden en ook de verwachtingen van de organisatie over de invulling van taken en rollen is wezenlijk veranderd. Er is sprake van meer zakelijk denken maar ook het steeds beter kunnen functioneren in netwerken. We moeten meer gebruik maken van de ideeën en wensen vanuit onze inwoners en bedrijven. Hen serieus nemen en meedenken hoe we tot goede oplossingen kunnen komen. Een mooi voorbeeld is de ontwikkeling van het sociaal domein bij gemeenten met zijn vele partners en hun belangen. Zorgen voor cohesie, samenhang en inwonergerichtheid zijn daarbij centrale begrippen. Hetzelfde geldt voor de invoering van de Omgevingswet.

Adviseur én luis in de pels
De business controller durft stelling te nemen, mengt zich in strategische discussies en maakt ingewikkelde financiële en andere vraagstukken eenvoudiger. Daar komen de soft skills om de hoek kijken.

Enerzijds is er sprake van de adviseur, anderzijds die van luis in de pels. In die nieuwe rol is het van groot belang om vanaf het begin betrokken te worden bij trajecten en daarin gevraagd en ongevraagd advies te kunnen geven. Die plek moet je wel gegund worden en zal soms ook bevochten moeten worden.

De eigenschappen
De succesvolle controller van de toekomst is een goede communicator, is proactief en hij kan goed luisteren. Hij moet zelf de boer op in de organisatie en zijn informatie halen én brengen. Het real-time kunnen leveren van (financiële) sturingsinformatie vanuit de juiste systemen die up-to-date zijn is een speerpunt. Ook een proactieve rol bij nieuwe ontwikkelingen wordt hogelijk gewaardeerd. Dat geldt ook voor het kunnen verbinden, integreren en vertalen van financiële en niet-financiële data naar sturingsinformatie.

De succesvolle controller van de toekomst werkt als navigator en is het morele kompas van de organisatie. Er is behoefte aan een persoon die strategisch kan meedenken, maar beslist ook kan tégendenken, positief kritisch kan sparren en de strategische en financiële vertaalslag kan maken. Hij moet processen begrijpen om valkuilen te kunnen vermijden en kosten te kunnen reduceren. Hij vergroot zijn betrokkenheid en geeft blijk van inzicht in en begrip van de business door meer vragen te stellen over zaken als marges, investeringsanalyses, rentabiliteit en interne processen. Vanuit zijn onafhankelijke rol gevraagd, maar beslist ook ongevraagd, uit eigen beweging adviseren wordt nadrukkelijk verwacht.

Hij zal ook de belangen, die soms heel verschillende kunnen zijn, tegen elkaar afwegen. Daarbij zal hij gevoel moeten hebben en tonen voor alle lagen – van medewerker tot bestuurder- in de organisatie.

Andere competenties
Het gewicht van de controlfunctie neemt toe. Er vindt een ontwikkeling plaats van de traditioneel introverte puur financial controller naar de ‘nieuwe’ meer extraverte business controller. Vereiste gedragsprofiel en competenties zijn in een aantal gevallen tegengesteld.

De complexiteit in de functies zit in de gevraagde combinatie van hard skills met het gewenste gedragsprofiel. Dit brengt een verschuiving teweeg van kennis- naar vaardigheden. Voor een goede vervulling van de functie zijn beide echter onontbeerlijk en moet er een zekere balans bestaan tussen deze twee. Welke dat is, daar bestaat geen blauwdruk voor. Dat is erg afhankelijk van het soort organisatie en de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevindt.

Meer Traditionele competenties

  • Onafhankelijkheid
  • Integriteit
  • Vasthoudendheid
  • Resultaatgericht
  • Zelfstandig kunnen opereren
  • Analytisch inzicht
  • Cijfermatig inzicht

Nieuwe (business-like) competenties

  • Assertiviteit
  • Ondernemerschap
  • Samenwerkingsgerichtheid
  • Creativiteit
  • Flexibiliteit
  • Adviesvaardigheid
  • Veranderingsgerichtheid
  • Omgevings-en organisatiesensitiviteit
  • Rendementdenken
  • Communicatief
  • Out of the box denken
  • Besluitvaardig

Bijdrage Hofmeier
Wij zijn er klaar voor. Onze mensen zijn professionals die een brede kijk hebben op de bedrijfsvoering en cijfers laten leven. Denken vanuit de gedachte van businesspartner is een eigenschap die we waarmaken. Onze meerwaarde is samen met de organisatie en zijn omgeving invulling geven aan de veranderingen die tot stand moeten komen. Daarbij zijn we realistisch en geven aan hoe we dat kunnen bereiken en welke risico’s aanwezig is. We schetsen een reëel beeld, dat goed geborgd is in de organisatie.

Lees verder

Grip op het sociale domein

De beweging in het sociaal domein met als resultaat een betere zorg en lagere administratieve lasten

De beweging
Het gaat erom welke beweging plaats moet vinden om volledig grip te krijgen op  het Sociaal Domein vanuit zowel de zorgaanbieders als de gemeenten. Decentralisatie van de zorg heeft als doel dat de zorg dichterbij de burger komt en beter herkenbaar is. Voor de zorgaanbieder is de afgelopen jaren de hoeveelheid werkzaamheden toegenomen en ook het aantal business partners. Voor de gemeenten geldt hetzelfde en de bestuurders en raden willen hun kaderstellende en controlerende rol goed blijven invullen. Dit geldt met name bij samenwerkingsverbanden die uitvoering geven aan zorg. Dit kan een gevoel geven dat men niet in control is.
(meer…)

Lees verder