Scenarioplanning als onderdeel van risicomanagement

  • Call-to-action

    Bellen of mailen?
    U kunt ons natuurlijk telefonisch
    of via de mail bereiken

    of
  • Corporaties staan onder druk op beter maatschappelijk te presteren tegen lagere kosten.  Als gevolg van de politieke en maatschappelijke druk en de veranderende regelgeving zijn corporaties intern gericht (geweest) en heeft vooral het bereiken van resultaten op de korte termijn voorop gestaan. Meer en meer ontstaat de behoefte aan een lange(re) termijn visie, waarin een aantal scenario’s zijn opgenomen. Opvallend daarbij is dat als deze worden opgesteld, er wel een aantal scenario’s wordt ‘doorgerekend’,  maar dat er nauwelijks aan scenarioplanning wordt gedaan en dat een risicoparagraaf in de visiedocumenten vaak ontbreekt.

    Scenarioplanning 
    Scenarioplanning is een manier om met externe onzekerheid om te gaan door op een gestructureerde manier naar de toekomst te kijken. Door verschillende scenario’s te ontwikkelen kan beter worden geanticipeerd op een veranderende omgeving. Daarbij worden ook op voorhand onrealistisch lijkende scenario’s meegenomen. Met het maken van deze scenario’s komen onverwachte (mogelijke) risico’s naar voren. Het gaat nadrukkelijk niet om het doen van voorspellingen, maar met name om het in kaart brengen van onzekerheden. Het geeft inzicht in grilligheden en onverwachte ontwikkelingen. Het is niet het doortrekken van trends naar de toekomst. Scenarioplanning gaat nadrukkelijk niet over de zekere dingen, maar juist over de onzekere dingen. Het is ook niet alleen het rekenen met een paar financiële parameters, maar juist ook kijken naar bredere verbanden en brede maatschappelijke ontwikkelingen.

    “Het gaat nadrukkelijk niet om het doen van voorspellingen, maar met name om het in kaart brengen van onzekerheden.”

    Inrichting van de organisatie
    Het werken met scenarioplanning kan je als organisatie flexibeler maken, maar…… dan moet je organisatie daar wel op ingericht zijn. Snel kunnen schakelen op veranderende omstandigheden is daarbij een voorwaarde. Dat stelt eisen aan de kennis en kunde van de medewerkers en de inrichting van je risicomanagement. Elk scenario moet dan ook van early warning-indicatoren bevatten, die je tijdig waarschuwen als het een bepaalde kant op gaat. Monitor je goed, dan kun je sneller reageren en kun je in de uitvoering sneller schakelen en ook je strategie adequater aanpassen.                          

    Waar ligt de oorsprong van scenarioplanning?
    Over het algemeen wordt oliemaatschappij Shell beschouwd als de uitvinder ervan. In de jaren zeventig constateerde het bedrijf dat de oude planningsystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld. Maar wat te doen als de toekomst niet meer zo vertrouwd is? Die vraag leidde tot de ontwikkeling van scenario’s die niet de zekerheden opzoeken, maar die zich juist richten op onzekerheden. Toen in 1973 de oliecrisis uitbrak, was Shell daarop voorbereid – in tegenstelling tot andere oliemaatschappijen.

    Scenarioplanning is geen eenmalig gebeuren, maar moet onderdeel (gaan) uitmaken van de reguliere P&C cyclus, met name daar waar de strategie aan de orde komt. Blijven werken vanuit de waan van de dag is onverstandig. Zeker wanneer je merkt dat dingen niet meer zo makkelijk gaan. En helemaal wanneer de buitenwereld verandert, bijvoorbeeld door wetgeving of door het maatschappelijke klimaat. Vooral dat zijn signalen om scenarioplanning in te (gaan) zetten.

    Wilt u meer weten?
    Wilt u weten hoe we u kunnen helpen bij het beheersen van Scenarioplanning? We wisselen graag van gedachten met u.



    Ook interessant