LinkedIn Data – Dialoog - Doen | Hofmeier.nl
  • Financieel-  of organisatievraagstuk? Ook tijdens de coronacrisis staan onze professionals voor u klaar! Wij werken door volgens de richtlijnen van het RIVM. Meer weten? Bel voor meer informatie! 088 572 75 55

  • Data – Dialoog – Doen

    Een handreiking richting data - transitie

    Onderstaand artikel bevat hoofdzakelijk waarnemingen en is niet bedoeld om een waardeoordeel te geven. Er zitten alleen wel een aantal elementen in waar we ons zorgen over maken. Met name de noodzaak om aan te blijven sluiten op de wereld om ons heen (alignment) en de toenemende complexiteit (ICT, technisch, maatschappelijk, financieel etc.) maakt dat de huidige manier waarop corporaties hun organisatie en bedrijfsvoering hebben ingericht aan herziening toe is. Net als in het echte leven geldt ook hier. Begin bij het begin en doe de dingen die het eerst moeten eerst!

    10 min lezen
    data-woningcorporaties
  • Call-to-action

    Bellen of mailen?
    U kunt ons natuurlijk telefonisch
    of via de mail bereiken

    of
  • Data 

    De corporatiejaarverslagen vliegen ons weer om de oren en….. het blijft opvallend hoe veel informatie erin staat over wat de organisaties hebben gedaan en hoe weinig over wat er ten aanzien van de strategische doelstellingen is bereikt. Dat is op zich ook wel logisch, want corporaties zijn nauwelijks in staat om te monitoren in hoeverre ze zich in de richting van het bereiken van die doelstellingen bewegen. Laat staan dat ze in staat zijn dat te evalueren. Met andere woorden: corporaties hebben (veel) te weinig inzicht in de juiste verantwoordings- en stuurinformatie. Daarvoor zijn verschillende redenen aan te wijzen. Hieronder voor de vuist weg een aantal:

    1.Strategische doelen worden onvoldoende duidelijk en helder gemaakt met KPI’s

    Om te weten in hoeverre je op de goede weg bent ten aanzien van het bereiken van de gestelde doelen, moet je die doelen zo specifiek mogelijk maken. Zodanig dat iedere medewerker weet wat hij of zij bijdraagt aan het bereiken daarvan. Dat kan met KPI’s, maar daar zijn ook andere manieren voor. De strategische doelstellingen van corporaties in ondernemingsplannen zijn meestal (te) abstract en de uitwerking ervan in jaarplannen wordt niet veel concreter (of ontbreekt zelfs helemaal).

    2. Door onvoldoende sturing KPI’s / indicatoren is er in feite onvoldoende informatie om:
    a.Te verantwoorden/sturen  
    b.De juiste beslissingen te nemen

    Dit is geen pleidooi voor het hanteren van KPI’s, maar wel om de te behalen doelen SMART’ er te formuleren en daar ook het monitoring systeem op in te richten. Daarop kunnen dan de periodieke rapportages worden gebaseerd, waarop vervolgens kan worden voortgeborduurd voor het jaarverslag.

    3. Monitoring op voortgang en tussentijdse evaluatie vinden maar hoogstzelden plaats.

    Dat betekent dat er maar zelden zal worden bijgestuurd of zelfs besloten om ergens mee te stoppen (waar dat wellicht wel verstandiger zou zijn). Het Rigo geeft in het: Rapport Realisatiekracht nieuwbouw woningcorporaties een duidelijke inkijk in de redenen waarom corporaties hun nieuwbouwdoelstellingen niet halen. Daar komt helder naar voren dat de PDCA cyclus niet op orde is, er nauwelijks wordt gemonitord en nog minder geëvalueerd. Wij zien dat dit niet alleen geldt ten aanzien van de nieuwbouw, maar ten aanzien van vrijwel alle corporatieprocessen. Over het elkaar niet aanspreken hieronder meer.

    4. Door het gebruik van allerlei verschillende softwarepakketten naast elkaar (waarin veelal ook overlappende aspecten worden vastgelegd) ontstaan er allerlei workarounds.

    Die leiden weliswaar meestal tot uitkomsten die ‘lijken te passen’, maar daarbij wordt veelal wel naar een wenselijke uitkomst toe geboetseerd (denk bijvoorbeeld aan gewenste rendementen bij investeringsvoorstellen, of data voor de Aedes benchmark etc.).

    Gevolg van dit alles is dat de informatie (uit de grote hoeveelheid aanwezige data) ten aanzien van de voortgang van het bereiken van de strategische doelstellingen veelal niet juist, tijdig of volledig is. Zoals hierboven betoogd geldt dat niet alleen ten aanzien van een thema als nieuwbouw, maar evenzeer op andere vlakken. Hoogste tijd om je data, de processen daaromheen en de informatievoorziening op orde te brengen! Het mag duidelijk zijn dat het enkel en alleen aanschaffen en inrichten van een BI-tool zonder de onderliggende structuren en data aan te passen daarvoor onvoldoende is.

    Naast het (te) weinig inzicht in de verantwoordings- en sturingsinformatie spelen er nog twee belangrijke zaken:

    • onvoldoende dialoog over de voorhanden zijnde data/informatie en
    • het kunnen omschakelen vanuit de data/informatie naar doen.

    Dialoog 

    Wat die dialoog betreft. Met het helder definiëren van de organisatiedoelen en de weg daar naartoe, ontstaat er ook zicht op de verschillende rollen binnen de organisatie. Vanuit die rollen ben je vaak betrokken bij uiteenlopende processen. Processen die vaak boven teams, afdelingen en soms ook de eigen organisatie uitstijgen. Daarnaast grijpen processen vaak inelkaar en beïnvloeden ze elkaar. Handelingen binnen die processen hebben voor anderen die daarbij betrokken zijn gevolgen. Resultaten bereik je nu eenmaal meestal niet alleen. Daar heb je anderen bij nodig. Hoe meer we specialiseren, hoe afhankelijker we van elkaar worden.

    Alignment

    Het sleutelwoord hierin is Alignment. Dat is eigenlijk niets anders dan het proces van het waarborgen dat alle aspecten van je organisatie zijn afgestemd op het behalen van (vooraf benoemde SMART’e doelstellingen in) de organisatiestrategie. Kernelementen van alignment zijn structuur, verbinding en samenhang. Dat betekent dat er veel intern met elkaar gesproken moet worden om zaken goed op elkaar afgestemd te krijgen (inclusief tussentijds monitoren en aan het eind evalueren). Daarbij is het van belang dat de rol van eenieder helder is. Wie is er opdrachtgever, wie opdrachtnemer en wie houdt de boel in de gaten? (intern). Ook daarover moet vooraf duidelijkheid bestaan.  

    Uit hetzelfde al eerder genoemde Rapport Realisatiekracht nieuwbouw woningcorporaties van het Rigo komt naar voren dat een van de redenen voor het uitblijven van resultaat mede een gevolg is van de cultuur bij woningcorporaties. Een cultuur waarbij het niet gebruikelijk is om elkaar aan te spreken. Dat vraagt om ‘vuist op tafel gesprekken’. Een stevig gesprek waar aan de hand van de voorliggende data/informatie (rapportage) indringend met elkaar wordt gesproken over het al dan niet behalen van doelen, de oorzaken, al dan niet bijsturen of zelfs ‘de stekker eruit trekken’. Naar aanleiding van (periodieke) rapportages dus niet alleen maar de staatjes bekijken. Nee, met elkaar bespreken hoe kan dit nu, waar komt dit nou vandaan en hoe lossen we het op, pakken we het aan. Met elkaar de beweging maken van “tellen naar vertellen”. 

    Heldere (strategische) doelen

    Zodra we wel weten wat de strategische doelen zijn voor de lange termijn, kunnen we OOK de route en mijlpalen onderweg bepalen. Deze zouden concreter tot uiting moeten komen in de afdelingsdoelstelling, voorzien van duidelijke KPI’s (daar zijn overigens ook alternatieven voor). Daarmee maak je de afdelingsdoelstellingen meetbaar en behapbaar. Zo wordt voor iedereen duidelijk waar naar gestreefd wordt en wat belangrijke mijlpalen zijn. Dit motiveert gaandeweg ook de medewerkers. Juist hier is het belangrijk om de voortgang goed te blijven monitoren. Vier je successen! Daarbij kan ook horen het bijstellen van doelen, zodat ze wel haalbaar worden, of besluiten om iets niet te gaan doen, omdat blijkt dat het niet (langer) bijdraagt aan het behalen van de doelstelling(en). Daarmee krijg je focus en weet je ook over welke data je moet (kunnen) beschikken om de organisatie van de juiste informatie te kunnen voorzien. Data waarmee kan worden gestuurd en die kan worden benut voor het afleggen van verantwoording.

    Op het moment dat duidelijk is welke doelen je nastreeft, wat daarvoor nodig is en met wie je dat gaat doen, kun je goed monitoren in hoeverre je op weg bent je (jaar)doelen te halen (of niet). Vanuit de data/informatie heb je daarover met elkaar goede gesprekken (dialoog) en neem je besluiten, maak je keuzes. Daaruit wordt ook duidelijk welke thema’s hoge prioriteit hebben en welke wat minder. Enerzijds vanwege (on)voldoende aansluiting bij de strategische doelen, anderzijds omdat er gewoonweg (on)voldoende capaciteit en middelen voor zijn.

    Doen 

    Dan heb je data behoorlijk op orde en heb je de inrichting van je organisatie ook op de rit, maar toch lijkt er nog niet zoveel te veranderen. Dat is niet zo gek. Voordat nieuwe processen, werkwijzen ed. zijn ingedaald en vruchten af beginnen te werpen is vaak wel enige tijd nodig. Aken en Keulen zijn ook niet in één dag gebouwd. Het is wel belangrijk om te monitoren of al die (voorgenomen) verandering uiteindelijk wel het beoogde effect hebben. Leidt het verbeteren van de data nu ook tot inhoudelijk betere rapportages, waardoor we beter keuzes maken, heeft het aanpassen van de structuur (bijvoorbeeld wijzigingen in opdrachtgever/opdrachtnemerschap) ook daadwerkelijk tot gevolg dat we de onderhoudsplanningen nu wel halen?

    Continueproces

    Het is in dit hele continue-proces van blijven inspelen op veranderingen ook van groot belang om aan het begin te beginnen. Welke data hebben we en welke data hebben we nodig? Welke systemen hebben we nodig om e.e.a. goed te kunnen vastleggen en monitoren? De huidige systemen komen voort uit (oneerbiedig gezegd) contract administraties en voldoen al tientallen jaren niet meer aan de eisen die de huidige tijd er aan stelt. Het zijn houtje touwtje systemen geworden die hoognodig vervangen moeten worden door betere. Helaas ontbreekt het vooralsnog aan volwaardige alternatieven in Nederland. Is duidelijk wat er nodig is, dan kan er vervolgens vanuit “data” sturings- en verantwoordingsinformatie worden opgesteld ( maand- /kwartaal-/tertiaalrapportages) dit uiteraard op basis van de activiteiten in je ondernemingsplan en jaarplan. In dit proces is het belangrijk om niet de laatste stap, het met elkaar evalueren, te vergeten,  om zo van gedane activiteiten te leren en elke keer een stukje te verslimmen.

    Verschillende belangen 

    Bij dit soort processen is sprake van veel (externe) invloeden. Blijvend focus houden is lastig, omdat veel belanghouders ruis zullen vormen: BZK, het WSW, de Aw, de gemeente(n), de politiek etc. hebben allemaal eigenstandige belangen die niet altijd parallel lopen met die van de organisatie. Daarnaast zij er ook dossiers die ineens oppoppen en acuut vragen om aandacht en (al dan niet tijdelijke) aanpassing van de te verzamelen en verwerken data en op te stellen rapportages. Hierbij zijn twee noties nog wel het vermelden waard. De ene is, produceren we nu niet gewoon teveel rapportages met uiteenlopende uitkomsten op basis van dezelfde data en de ander is,  leggen we nu niet teveel de focus op hoe we richting onze stakeholders (per geval verschillend!) het beste uit onze rapportages komen, in plaats van op hoe we het beste onze volkshuisvestelijke doelstellingen het beste kunnen behalen. Core business blijft natuurlijk gewoon: mensen met een smalle beurs huisvesten in een kwalitatief goede woning. Centrale thema’s blijven gewoon beschikbaarheid, betaalbaarheid, met daarna kwaliteit en leefbaarheid. Alle vier thema’s zijn belangrijk, maar elke organisatie moet hierin haar eigen balans zien te vinden. Per regio, formaat corporatie, belangen en betrokken stakeholders kan dat altijd net even anders zijn. Data en informatievoorziening zijn daaraan ondergeschikt en moeten op de bijbehorende behoefte zijn afgestemd.   

    Kortom:

    Een corporatie anno 2021 krijgt nu, maar zeker de komende jaren te maken met cruciale uitdagingen op het gebied van digitalisering, robotisering, informatisering en automatisering. De “D3-bril” helpt corporaties om naast de ‘cruise-control’ en ‘auto-pilot’ nog steeds goed op de weg en de directe omgeving te blijven letten onderweg  naar haar bestemming!

    Meer weten? Neem dan contact op met Wobbe van de Meulen of Andy Ramrattan.

    Andy Ramrattan
    Andy RamrattanConsultant Data & Lean Woningcorporaties 088 572 75 55