Wat bepaalt het succes van een succesvolle strategie implementatie?

Succesvolle strategie implementatie I Artikel in Executive Finance I Max de Klerk
Wat bepaalt het succes van een succesvolle strategie implementatie? Welke relatie hebben proces, inhoud en context hierbij? Max de Klerk legt uit hoe belangrijk het is verbinding te krijgen met de mensen in de organisatie. En dat zelfkennis daar ook een grote rol bij speelt.

5 min lezen
Succesvolle strategie | Hofmeier‘Succesvolle implementatie van strategie is afhankelijk van drie pijlers,’ zegt Max de Klerk, sectorleider Handel, Industrie en Dienstverlening bij Hofmeier. ‘Allereerst kijk je naar de organisatie: de strategie moet duidelijk gedefinieerd zijn en de hard en soft controls moeten helder zijn. Ten tweede kijk je naar de cultuur: heb je te maken met een hiërarchische organisatie, een familiaire organisatie, of bijvoorbeeld een marktgedreven organisatie. Daar moet je rekening mee houden. Ieder soort organisatie vraagt om een eigen aanpak. Wees je ervan bewust hóe je iets voor elkaar moet krijgen. En ten derde: weet hoe je zelf als karakter in elkaar zit. Weet hoe je verbinding krijgt met de mensen in de organisatie.’

Meehuilen met de wolven in het bos
Als voorbeeld noemt De Klerk de invoering van fast close. ‘Rapportages eerder afsluiten, dat lijkt allemaal niet zo moeilijk. En instrumenteel is dat ook best goed te regelen. Waarom gaat het dan toch zo vaak mis? Vaak komt dat door de cultuur. Mensen denken: het gaat al jarenlang goed zoals we het nu doen. Waarom moet het? Waarom moeten we veranderen? Wanneer je rekening houdt met de cultuur en het temperament van de mensen is zo’n project veel sneller en beter uit te voeren. Maar daarvoor moet je ook zelf ander gedrag laten zien.’

Hiërarchische moeder / dochter met familiecultuur
De Klerk heeft uit zijn eigen praktijk een mooi voorbeeld van een Amerikaanse moeder, die heeft verordend eerder te willen rapporteren. ‘Maar de cultuur in Nederland is veel minder hiërarchisch dan bij de Amerikaanse moeder,’ zegt De Klerk. ‘Iedereen is gewend zich een week of twee flink bezig te houden met het opstellen van de cijfers en te rapporteren, waarna het twee weken rustiger is, waarna vervolgens het hele circus weer opnieuw begint. De Amerikanen hebben onvoldoende tijd genomen om het voordeel van deze fast close in te laten bedden bij de mensen. Uiteindelijk heeft het een maand of tien geduurd voordat de mensen het voordeel zagen.’

Dat had veel sneller gekund zegt De Klerk. ‘Als ze gelijk goed naar de cultuur hadden gekeken, hadden ze geweten dat de familiecultuur in Nederland vraagt om een andere aanpak dan de hiërarchische cultuur bij de moeder. En als ze gelet hadden op het karakter van de mensen hadden ze sneller gezien dat die zich lieten leiden door angst. – Wat gaan we dan die andere twee weken doen? Moeten er mensen uit? – Ze hadden sneller duidelijk moeten maken wat het voordeel was van fast close. En dat daar voor het zittende personeel ook voordelen in zaten.’
‘Uiteindelijk is op dit project een controller ingezet die vanuit zijn ‘gele karakter’ (zie kader, red.) met deze mensen aan de praat is geraakt,’ vervolgt De Klerk. ‘Een echt mensenmens. Hij heeft kunnen overbrengen wat het voordeel van fast close was. Dat er niemand uit moest, maar dat het juist mogelijkheden bood om door te groeien. Hij is de verbinder geweest tussen ‘rood’ en ‘groen’ in dit geval.’

Wat is jouw rol
‘Je ziet dat het doorvoeren van een vernieuwing staat of valt met een goede voorbereiding. Op alle drie de pijlers gericht,’ vervolgt De Klerk. ‘Het succes heeft met de inhoud te maken, de strategische visie. Maar ook met de context. En met de competentie van de organisatieleden, de omgeving waarin je zit. En natuurlijk met het proces: hoe train je mensen, welk leiderschap toon je, et cetera.

Als controller moet je gaan herkennen wat past bij jouw organisatie. Bij jouw functie. En hoe je dat kunt doen. Wanneer je je daar bewust van bent kun je veel effectiever worden. Heb je voldoende zicht op jouw gedrag? En op hoe anderen op jou reageren? Op de cultuur in jouw organisatie? Wat is jouw rol? Wat ga jij doen?

DISC-modelDe kleuren uit het DISC-model
De Klerk maakt gebruik van de kleuren van het DISC-model. Dit model brengt iemands temperament in beeld. Het maakt gebruik van de assen: denken/voelen en introvert/extravert. DISC staat voor dominant, interactief, stabiel en consciëntieus. De temperamenten zijn onderverdeeld in 4 kleuren:

  • Rood staat voor het dominant (extraverte doener)
  • Geel staat voor het invloed (extraverte denker)
  • Groen staat voor het stabiel (introverte doener)
  • Blauw staat voor het conformiteit (introverte denker)

Iedereen vertoont gedrag dat is beïnvloed door alle 4 de temperamenten, maar meestal is er 1 temperament dat overheerst. Als je weet wat voor temperament je zelf hebt en wat voor temperament de ander heeft, kan deze theorie je helpen een juiste aanpak te kiezen.

Een rode, voor de troepen uitlopende cfo, heeft maar al te vaak te maken met groene teamleden. Als rood zijn gedrag wat aanpast naar de groene (meer geel, de gevoelscomponent), dan kan hij sneller de groene mensen meekrijgen.

Meer weten?
Hofmeier is business partner voor financiële en organisatievraagstukken die gericht zijn op continuïteit, kwaliteit, transitie en capaciteit. We hebben ruime ervaring in het ontzorgen van bestuurders, CFO’s, management en (business) controllers bij complexe bedrijfsprocessen. Wilt u weten hoe u grip krijgt op gemeentelijke samenwerking en hoe wij daarbij kunnen helpen? Neem dan contact op met Max de Klerk via m.deklerk@hofmeier.nl of 06 489 81 017.

Bron: executivefinance.nl 

Max de KlerkSectorleider Handel, Industrie & Dienstverlening

Ook interessant