Soft controls: altijd en overal, voor iedereen!

Noodgedwongen zijn woningcorporaties vanaf 2015 heel erg gefocust geweest op hard controls. Dat was ook niet zo gek. Wet- en regelgeving duwde in die richting. Ironisch genoeg waren het juist houding en gedrag (soft controls) waardoor er werd gegrepen naar striktere regelgeving (hard controls). Die regelgeving was dan ook erg gericht op de top van de organisatie (statuten en reglementen) en de inrichting van finance & control en gaf veel voorzetten voor beheersingsmaatregelen en instrumentarium aan de harde kant.

Inmiddels ligt er alweer een nieuwe versie van de Woningwet (2022) en is het stof wel neergedaald. Dat betekent dat er ook weer meer aandacht komt voor andere zaken, zoals de soft controls. Aan de ene kant komt dat, omdat er vanuit de externe accountantscontrole en toezichthouders meer aandacht voor is. Maar aan de andere kant ook, omdat duidelijk wordt dat met hard controls alleen, een organisatie niet beheersbaar is.

Waar hebben we het over?
Als management van een organisatie probeer je met beheersingsinstrumenten te sturen op het bereiken van de (strategische) organisatie doelstellingen. Daarmee wordt tegelijkertijd ook geprobeerd het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden.

Die beheersingsmaatregelen kunnen ruwweg worden onderverdeeld in de hard controls (instrumentele beheersinstrumenten) en de soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten).

Hard controls zijn meer de formele maatregelen, meestal vastgelegd in een document. De harde maatregelen raken met name dus ook ‘hardere’ aspecten van de organisatie, zoals planning en control, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Doelstelling is met name meer gewenst gedrag af te dwingen. Instrumenten daarbij zijn dan onder andere procedures, protocollen en administratieve systemen.

Met soft controls probeer je invloed uit te oefenen op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers (kortom: houding en gedrag). Doelstelling is het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving, waarin medewerkers hun werk kunnen doen. De veronderstelling daarbij is dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde komen te liggen van de organisatiedoelstellingen. Tegelijkertijd is daarbij het uitgangspunt dat de medewerker daardoor altijd handelt in belang van de organisatie. Uit het voorgaande kan de indruk ontstaan dat soft controls meer gericht zijn op de medewerkers, dan op de top van de organisatie, maar dat is niet het geval!

Lange tijd heeft de focus vooral gelegen op de hard controls. Wat je ziet in organisaties waar mensen al lange tijd samenwerken is dat vaak ook juist in de wat hardere kant de zaken wel op orde zijn, maar dat de soft controls wat verwaarloosd worden (andersom is overigens ook heel goed mogelijk, juist door te groot vertrouwen etc. zijn de hard controls dan niet op orde). Voeg daarbij de sterk veranderende externe omgeving toe en het wordt duidelijk dat ook de mensen binnen de organisatie de nodige aandacht behoeven! Het is niet realistisch om te verwachten dat medewerkers die al langere tijd in de organisatie werkzaam zijn van vandaag op morgen ineens ook ‘anders’ zijn door de komst van een nieuwe bestuurder en/of de invoering van nieuwe werkwijzen en dan ook meteen anders (kunnen) gaan werken.

Met hard controls alleen kun je de organisatie niet beheersen. Voor een goede beheersing zijn hard controls én soft controls echter onontbeerlijk en moet er een zekere balans bestaan tussen deze twee. Welke dat is, daar bestaat geen blauwdruk voor. Dat is erg afhankelijk van het soort organisatie en de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevindt.

Welke modellen voor het beoordelen van soft controls zijn er?

Voor het beoordelen van soft controls binnen een organisatie zijn er verschillende modellen voorhanden. Veel gebruikt zijn de acht elementen van Muel Kaptein^[1]: helderheid, voorbeeldgedrag, betrokkenheid, uitvoerbaarheid, transparantie, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en handhaving.

[1] Muel Kaptein – Acht basis soft controls (KPMG)

Ook wordt veel de MKB scan van de Hogeschool Rotterdam^[1] ingezet. Deze raakt ook alle elementen van Kaptein, maar kent een andere samenstelling met minder elementen. Hierin staan de elementen vertrouwen, ethisch handelen en integriteit, betrokkenheid, motivatie en zelfsturend handelen centraal.

[1] Hogeschool Rotterdam – ‘In control met soft controls’ Onderzoek 1 september 2014

Hoe beoordeel je soft controls?

Het beoordelen van hoe het staat met de soft controls binnen een organisatie is altijd maatwerk. Immers elke situatie en organisatie is anders. Om erachter te komen hoe het staat met de soft controls binnen jouw organisatie heeft Hofmeier de Soft Control Scan ontwikkeld. Met deze scan kan je op verschillende manieren de stand van zaken meten. Dat kan integraal, voor de hele organisatie op alle relevante onderdelen, maar ook binnen een deel van de organisatie op een specifiek onderdeel, al naar gelang de situatie. De scan is bij uitstek geschikt om te dienen als nulmeting die je door de hele organisatie (dus ook de bestuurder en de RvC) heen doet, om van daaruit jaarlijks (zelf) binnen de organisatie audits uit te voeren. Ook kan je vanuit de nulmeting en de aanbevelingen die daaruit komen prima soft controls integreren in de toetsing op de hard controls.

Hoe gaat dat dan in zijn werk?   

Afhankelijk van de situatie wordt er een intake gedaan met sleutel-medewerkers in het proces. Meestal zijn dat de bestuurder, een of meerdere manager(s), de controller, een of meerdere medewerker(s) en soms een lid van RvC. Soft controls werken namelijk door de hele organisatie, ze zijn op elk niveau van belang! ! In de meeste gevallen sturen we een enquête met vragen en stellingen over de vooraf met elkaar bepaalde onderwerpen naar de medewerkers met wie we vervolgens een interview houden. Die interviews kunnen, afhankelijk van de situatie individueel en/of groepsgewijs gehouden worden. Soms zijn nog verdiepende interviews nodig. We verzamelen de uitkomsten, stellen daarvan een beknopte rapportage op en komen met aanbevelingen en oplossingsrichtingen. Uiteraard wordt de rapportage vervolgens binnen de organisatie besproken.

De indruk zou gewekt kunnen worden dat controls er zijn om vanuit de leiding van de organisatie, de rest van de organisatie in de greep te houden. Niets is minder waar. (Soft)controls binnen een organisatie hebben betrekking op houding en gedrag van iedereen in de organisatie! Ze gelden dus niet alleen voor de medewerkers op de werkvloer, maar ook voor het management, de bestuurder en de leden van de RvC! Juist de ‘tone at the top’ is belangrijk. Wil je houding en gedrag beïnvloeden, dan moet je zelf het goede voorbeeld geven. Dat blijft onveranderd van belang. Voor een nulmeting betekent dat dan dus ook, dat managers, bestuur en RvC hieraan meedoen.

Afhankelijk van de situatie en de wensen van de organisatie stellen we tot slot een stellingen-/vragen register op en werken we een (mogelijke) vorm van een te houden audit uit, passend bij de betreffende organisatie. Daarmee kan de organisatie zelf in de toekomst audits uitvoeren op dit vlak. Het blijft van belang om de ontwikkelingen op dit vlak periodiek te monitoren. Met een goede balans tussen hard- en softcontrols bereik je nu eenmaal betere resultaten.

Meer weten over soft controls of over wat de softcontrol scan voor jouw organisatie kan doen?
Neem dan contact met ons op.