balans tussen hard controls en soft controls = resultaat boeken

Voor veel organisaties buitelen de veranderingen over elkaar heen. Nieuwe wetgeving, meer taken erbij, andere taken, minder budget, snelle technologische ontwikkelingen etc. hebben een grote impact. Het betekent vrijwel altijd dat de organisatie zelf én haar medewerkers mee moeten veranderen. Werkzaamheden, processen en de daarbij behorende competenties worden anders. Het management van een organisatie probeert met beheersingsinstrumenten te sturen op het bereiken van de strategische doelstellingen. Daarmee wordt tegelijkertijd ook geprobeerd het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden.

Die beheersingsmaatregelen kunnen ruwweg worden onderverdeeld in de hard controls (instrumentele beheersinstrumenten) en de soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten).

Hard controls zijn meer de formele maatregelen, meestal vastgelegd in een document. De harde maatregelen raken met name dus ook ‘hardere’ aspecten van de organisatie, zoals planning en control, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Doelstelling is met name meer gewenst gedrag af te dwingen. Instrumenten daarbij zijn dan onder andere procedures, protocollen en administratieve systemen.

Met soft controls probeer je invloed uit te oefenen op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers (kortom: houding en gedrag). Doelstelling is het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving, waarin medewerkers hun werk kunnen doen. De veronderstelling daarbij is dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde komen te liggen van de organisatiedoelstellingen. Tegelijkertijd is daarbij het uitgangspunt dat de werknemer daardoor altijd handelt in belang van de organisatie.

Waar met soft controls een omgeving gecreëerd wordt, waarbij medewerkers uit zichzelf gewenst gedrag gaan tonen en handelen in het belang van de organisatie, worden bij hard controls maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen.

Lange tijd heeft de focus vooral gelegen op de hard controls. Wat u ziet bij ingrijpende veranderingen in organisaties (fusie/reorganisatie e.d.) is dat vaak ook juist in die wat hardere kant de zaken wel op orde zijn. Belangrijk is om u te realiseren dat mensen bij maatschappelijke organisaties er vanuit hun betrokken- en bevlogenheid vaak al lang werken. Maar ook dat bij een fusie en/of reorganisatie de mensen die blijven in de organisatie enigszins onthecht raken doordat bestaande patronen en processen worden doorbroken. Voeg daarbij de sterk veranderende externe omgeving en het wordt duidelijk dat ook de mensen binnen de organisatie de nodige aandacht behoeven! Het is niet realistisch om te verwachten dat medewerkers die al langere tijd in de organisatie werkzaam zijn van vandaag op morgen ineens ook ‘anders’ zijn en anders gaan werken.

Dat er nieuwe systemen zijn betekent niet dat alles ook vanzelfsprekend ineens volgens het nieuwe spoorboekje verloopt. Een dergelijk traject als hierboven beschreven lukt dan ook alleen maar als u de menskant daarbij niet verwaarloost. Het is belangrijk om de mensen te betrekken bij de verandering(sprocessen), te weten wat zij willen, te bezien of ze mee kunnen en willen ontwikkelen en kijken wat voor hen individueel de beste oplossing is. Dat vergt een investering, maar wel een die zich in commitment en het bereiken van gestelde doelen dubbel en dwars terugbetaald.

Met hard controls alleen kunt u de organisatie niet beheersen. Voor een goede beheersing zijn hard controls én soft controls echter onontbeerlijk en moet er een zekere balans bestaan tussen deze twee. Welke dat is, daar bestaat geen blauwdruk voor. Dat is erg afhankelijk van het soort organisatie en de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevindt. Maar met meer oog voor soft controls komt u een heel eind!